Classifier comme un des acquis positifs majeurs des RH durant la période 1995 -2005, le virage du recueil et de la publication enluminée de données informatiquement concaténées sur le capital humain, peut laisser pantois. Il serait honnête de rappeler qu’en matière de ‘mise en efficience de la main d’œuvre’, les référentiels issus des statistiques SIRH ou les entretiens annuels restent pour les services opérationnels dans le domaine purement informatif. L’absence de description des variables signifiantes et l’analyse trop globalisante rendent stérile l’intégration des analyses RH dans le système décisionnel de l’exploitation.
Le rapprochement des DRH sous les DAF et la communication globale de l’entreprise traduit cette incapacité à fournir une information décisionnelle dans le circuit opérationnel. Ce constat ne met pas en cause les grandes actions des RH pour la diminution des causes physiques de l’absentéisme, la reprise en main des dépenses de formation souvent par internalisation, ni même sur l’écoute des besoins d’égalitarisme première cause de désunion dans les équipes.
Parler de ‘capitulation politique’, en raison de l’absence dans les ‘Comdir’ au profit des organes financiers, c’est constater le poids du financement et des intermédiaires de l’accès aux capitaux dans les entreprises. Avoir choisi de se faire chapeauter par le fonctionnel, faute d’être opérationnel, a comme conséquence pour la représentation RH que lorsque le plan fonctionnel devient l’interface de la finance, celui-ci diminue la part de ses autres représentations. Le ‘strapontin de Business Partner’ n’est que l’expression de l’ombre portée en raison de la grande mise en lumière d’une autre activité débordante.
Constater que la capacité des services RH à représenter une force constructive dans les rapports sociaux, modératrice dans les formes de management de la performance individuelle, s’étiole en raison du manque d’implication du Top-Management et de la sclérose des rapports sociaux, c’est une évidence. Encore faut-il que derrière ce constat, il y ait les bonnes variables d’ajustement sur lesquelles il soit possible de jouer. C’est peut être ici que le rôle des analystes et consultants externes doit apporter aux RH les clés. Encore faudra-t-il agir fréquemment sans la couverture du Top Management La direction d’entreprise s’est progressivement décalée de la production vers la finance, avec ce décalage, ‘la performance au travail’ n’est effectivement plus dans le champ des préoccupations des dirigeants. Mais lorsqu’elle l’est, la DRH n’est plus le vecteur sécuritaire de la mise en production d’organisations plus performantes. Avoir crié avec les loups sur la complexité de lois et de règlements non lus, a retiré aux services RH la capacité à être les metteurs en scène des nouvelles organisations sociales portées par l’évolution des lois.
Donner à la fonction RH ‘bien-pensante’, une fonction politique entre dans le domaine du militantisme. Militantisme ‘anti finance’ qui perturbe grandement le message. Non l’individualisation de la réponse au bonheur au travail, les apports de la solidarité d’équipe à la productivité globale, ne sont pas des éléments galvaudés dans lesquels la fonction RH ne doit pas s’impliquer par des outils et des approches constructives. Non l’avenir n’est plus dans le salariat unique et complet, mais dans la diversification des sources d’apport monétaire, éducationnel et d’expérience, les DRH doivent construire cette politique d’attrait et d’intérêts partagés. Comprendre la production et ses contraintes, comprendre les évolutions sociétales et en préparer les conséquences, pour retrouver la partie ‘noble’ de l’entreprise, l’opérationnel, sera la clé du retour des RH comme vecteur du ‘Business Intelligence’ du décisionnel.