Les variations du turn-over, de l’absentéisme et de la productivité sont les indicateurs convenus du bon ressenti social au sein d’un service, dans une entreprise.
Ces variations sont trop peu, trop tardivement ou trop grossièrement suivies par les services RH, se déchargeant sur le management terrain. A cela deux raison: les difficultés de mesure et de transcription en actions. Face à l’évolution d’un ressenti qui conduit la motivation et la satisfaction au travail, les variables de correction sur lesquelles agir sont complexes, indirectes et lentes (à l’exception de la rémunération qui en est rarement la cause mais fréquemment le levier simple et couteux utilisé). Elles sont assez complexes pour que l’inventeur du management des relations humaines, Elton MAYO, se fit démontrer par l’expérience que pour améliorer la productivité post-taylorienne, les relations d’équipes, la considération et la reconnaissance par le groupe étaient pour chacun d’entre eux des facteurs plus efficaces que l’amélioration des conditions matérielles de travail. Seconde raison : la donnée chiffrée de la variation est une résultante que l’on doit dissocier en deux parties car il existe le bon et le mauvais turn-over ; le bon et le mauvais gain de productivité, plus rarement le bon absentéisme. Le chiffre brut de la variation est donc insignifiant, voir trompeur…
Le mauvais gain de productivité, parfois provoqué par l’employé lui-même, est celui qui conduit à une surexploitation du potentiel individuel au burn-out ou à un sur-absentéisme (voir le « fini-parti » à La Poste). Le bon turn-over est celui qui assure un renouvellement suffisant des équipes qui permet d’éviter des effets des lois de Parkinson et du principe de Peter. La gestion de ce bon turn-over se retrouve par exemple dans l’armée où une absence de progression en grade dans des intervalles de temps conduit à une éviction prématurée. Sans bon turn-over, la TPE se sclérose autour d’équipes fidèles mais progressivement de moins en moins adaptables.
Une élévation du mauvais turn-over est traditionnellement considérée comme un signe de mal-être des employés. Elle porte sur des départs non prévus qui se conjuguent avec une vacance du poste ou de l’absentéisme. De 2008 à 2015 le taux de turn-over dans le secteur privé en France est resté relativement stable, les raisons principales en étant la conjoncture économique et le taux de chômage élevé, alors que les évolutions technologiques et numériques durant cette période auraient dû pousser à un renouvellement plus conséquent, avec une augmentation du bon turn-over.
Faute de pouvoir mesurer en absolu le turn-over comparativement aux mêmes configurations d’entreprises d’un même secteur d’activité, de même taille et de même région, l’évolution du mauvais turn-over au sein d’un service est l’indicateur à suivre. Avec des causes qui agissent fréquemment comme des catalyseurs d’une réaction chimique (provocateurs mais non moteurs de l’évolution), faute d’outils de business intelligence RH (à l’instar des gestions de talents) qui permettraient de prendre des mesures très rapides au moindre frémissement du mauvais turn-over, il convient dans un premier temps de limiter l’incidence sur les agents de motivation de tout changement ou déploiement d’outils numériques.
Sont-ce encore ceux d’une génération Y qui a virtualisé ses relations aux groupes et reçu une reconnaissance admirative dès ses jeunes années (liée à la primauté de la maîtrise des outils numériques) ?
Les outils et méthodes pour contrôler les catalyseurs existent, que ces contrôles soient préventifs ou curatifs.
Afin d’éviter de subir le turn-over, un management proche des employés est essentiel pour entretenir une dynamique de groupe, et créer la sensation de véritable appartenance à une équipe avec un engagement plus impliquant et une possibilité de faire évoluer le groupe. Mais le rôle des RH dans la mesure de l’efficacité comme dans l’encadrement de la conduite de changement est primordial. En particulier, à chaque étape (même de passage) de déploiement de changement, les RH doivent s’assurer que l’équipe et l’employé (interne ou externe) y trouve un point de motivation supplémentaire au travail (un des catalyseurs), sans lesquels l’évolution ne sera pas acceptée.
