La cour des comptes reprise par la sphère du buzz a mis en exergue les absences des facteurs et la pratique du « fini-parti ». Ne détruisons pas l’image positive du facteur des Chtis car il a toujours été observé que la solitude dans l’exercice d’un métier, comme une dynamique de l’emploi négative dans une entreprise, conduisaient à plus d’absentéisme. Avec le rendement auto-imposé par le « fini-parti », la pratique du contact client diminuant, la solitude se ressent encore plus.
Est-il anormal que l’incitation du « fini-parti » conduise à un rendement plus élevé qui, dans une base de compensation horaire sur 4 semaines TEPA, écrête également la notion d’heures supplémentaires ? La rémunération à la poste des arrêts maladies sans délais de carence fait-elle augmenter notablement la proportion d’arrêts maladie comme observée dans la fonction publique territoriale depuis l’effet Lebranchu vs Fillon, +12.5% sans délai de carence, -16% avec délai de carence rétabli ?
L’absence non prévue concerne dans le privé en moyenne 16.7 jours par salarié et par an hors congés maternité (Source Alma Consulting). Heureusement elle est encore loin de l’absentéisme de la fonction publique territoriale, 26 jours en moyenne, et qui à Montpellier atteint 39,6 jours. L’absence de très courte durée, subie et non planifiable, se chiffre à onze jours dans le privé. Ce sont ces absences qui constituent l’absentéisme préjudiciable dont l’analyse se focalise d’autant plus sur les comportements que 55% des salariés sont considérés comme « toujours présents ».
La combinaison « absentéisme » et « turn over » signe l’insatisfaction des salariés dans une entreprise, ou bien au sein d’une équipe. A côté des mesures sur la santé, éviter d’entrer dans la spirale de l’absentéisme court incombe également au rôle des RH, sans retourner au mythe de l’entreprise nourricière.
Faute de pouvoir éliminer les causes qui conduisent à la réaction de l’absence plus ou moins catalysée par les dispositions psychologiques et financières, il existe une équation simple : plus vous êtes programmé en jours de présence, plus vous aurez de risques de jours d’absence. En posant le problème de cette façon, les réponses viennent trivialement : plus le temps de travail est concentré sur un faible nombre de jours, moins il y a de journées perturbées par l’absentéisme, et plus le risque d’absence est élevé moins il faut programmer la présence. Et ce ne sont pas des syllogismes. Inapplicable aux postiers-facteurs puisque le but recherché est de minimiser les temps de tournée.
Dans la distribution qui fait travailler en 6 fois 6 heures, ses équipes, il en existe encore, les absences en nombre de jours ne sont pas proportionnelles au 6/5em (20%) des absences constatées dans le même secteur mais représentent 1,2 jours de plus par an (chaine de pressing, et alimentaire). A l’opposé la semaine compressée ou semaine de 4 jours bien que plébiscitée par 72% (& 91% de satisfaits) du personnel (mais qui ne peut concerner que 40% du personnel public et privé confondu) ne fait pas chuter d’1/4 l’absentéisme (1/10em si l’accompagnement de cette mesure se fait avec des roulements imposés –Source Etude Lammers en Allemagne). La semaine compressée ne sera donc véritablement efficace pour lutter contre les causes et les conséquences de l’absentéisme que si elle offre la liberté de programmer individuellement ses indisponibilités dans le cadre des roulements ou des horaires vraiment atypiques et dans le cadre de la disponibilité des autres équipiers ou d’une réserve extérieure.
C’est cette liberté, responsable, que les RH doivent rechercher, avec les instruments de contrôle et d’incitation. De nos jours ou bien dans un futur proche, le mobile s’impose comme le vecteur de transmission de la planification des présences attendues. L’intelligence artificielle prend le relais des algorithmes pour dynamiser les plannings de chacun dans le strict cadre de la législation, des objectifs d’entreprise, des disponibilités individuelles.
Le mobile permet l’expression de la demande de programmation de ses indisponibilités, avec comme incitation ne serait-ce que le gain apporté par l’effacement des conséquences des délais de carence ou sur des sur-dépenses engagées pour des présences professionnelles.
Ces solutions s’appuient sur le constat que la volonté du salarié n’est pas de nuire à l’entreprise et inversement. Qu’à l’instar du « fini-parti » correctement assimilé, il doit exister un gain partageable grâce à une dynamique de la planification de la charge de travail et sa distribution. Le mobile permet de créer un réseau de solidarité d’équipe au sein duquel un échange de temps peut résoudre des difficultés instantanées, pour préserver la cohésion du groupe. Il existe également une ‘réserve’ non salariée que le mobile permet de contacter pour satisfaire ces échanges. La bonne utilisation d’un tel système avec l’avertissement d’un risque d’absence, supprime ainsi 60 à 70% du micro-absentéisme subi et 80% des surcoûts induits.
La leçon des facteurs permet faire rebondir la problématique du rôle de l’auto-incitation et de la dynamique obligatoire de la planification, comme celle de l’introduction des outils de la modernité numérique dans l’organisation du travail. Tout en offrant une solution opérationnelle et légale aux problèmes de la vie quotidienne au travail.
